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集团企业如何开展全面预算管理工作

2019-11-12 23:31:11来源:励志吧0次阅读

很多集团企业都会在年初时设定本年的经营目标,但在年终决算时发现没有能够完成年初预计的目标。究其原因主要有几点,一是年初经营目标设定时是管理者的单方意志,没有业务实际的支撑;再者是目标设定后没有分解到具体的每个目标承载主体,并且缺乏将目标落地的监控手段。这时,企业就产生了对“全面预算管理”这个管理工具的需求。全面预算管理在集团企业中的重要作用早已在企业中形成了共识,财政部也多次发文呼吁企业注重企业内部控制与全面预算管理工作的开展。在全面预算管理领域探索实践十多年的全面预算管理信息化专家陈龙章先生表示,全面预算管理是企业实现短期经营目标和长期战略目标的重要工具,是以预算为手段,把公司所有经营业务纳入管理,分配集团公司内部各子公司或责任单位的财务、实物及人力等资源,控制各项支出,预测公司未来现金流量与利润,有效地组织和协调集团各项生产经营活动。对于集团企业如何开展全面预算管理工作,陈龙章先生提出以下几个关键点:

开展全面预算管理工作一定要谨遵两个原则

陈龙章先生在这十多年中经历过上百个项目,其中包括数十个大型央企、国企等,同时他还担任发改委、科技部、国家开发银行、中国咨询等多个部委或机构信息化项目咨询、立项评估、设计评审等专家工作。他指出,集团企业在开展全面预算管理工作时一定要谨遵两个原则,一个是要坚持“实事求是”的原则,统一的预算管理体系与多元型集团并不能完全契合,应当考虑从集团层面制定对下属单元具有普遍指导意义的预算框架性要求,同时下属各业务单元应根据自身情况设定适应自身发展的预算管理模式并经集团批准,只要其能满足集团预算的基本要求、体现该单元的战略计划、适应其内外部经营环境与业务模式即可。二是要重视人的主观能动性原则。在集团主管预算工作的管理者,必须是熟悉下属单元业务情况的人,才能对下属单元的预算工作进行有价值的指导。

开展全面预算管理工作借助信息化工具会事半功倍

集团企业具有分子公司多,业务模块分散复杂等特点,相对应的预算数据量较大,传统的EXCEL做预算编制和预算考核不仅工作量大,且数据的准确性也难以保证,很难达到精细化管理的需求。针对这个问题,陈龙章先生认为借助信息化工具与全面预算管理工作相结合才是最佳选择。全面预算管理系统的实施不仅能从操作层面提高编制效率,提高数据的准确性,实现自动集成;更多的是从管理层面提高预算控制效率,实现对各项业务和指标的控制,为集团管理者的决策提供多维、立体的辅助决策信息。

开展全面预算管理工作一定要创建全面预算管理新模式

目前,我国企业的竞争状态已经由传统的静态竞争转变为现在的动态竞争。针对这一环境的改变,陈龙章先生明确指出,传统预算管理模式以财务资本为单一控制目标,无法满足集团公司发展的需求,也无法适应集团公司组织扁平化、柔性化的需求,其决策与控制功能也存在内部冲突性。集团企业应当摆脱过去的传统预算管理模式,创建新型的全面预算管理模式。这套全面预算管理模式必须与集团总体战略目标相匹配,不仅能计划和控制短期活动,还要具备长期眼光和目标,使得集团各项业务的预算编制工作具备衔接性与延续性。与集团发展战略相结合,提升企业的行业分析、竞争对手分析能力,使总体发展战略切实起到对预算管理的指导作用。同时,还要实现财务业务一体化,实现精细化管理。

集团企业开展全面预算管理工作的成功案例

陈龙章先生负责过的众多项目中,集团化企业的成功案例非常多,如某机械制造集团,主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需的重大高新技术装备的研发制造,在全球40多个国家建有分子公司以及营销、科研机构。其业务特点是:主营业务突出、集团统一经营管控,市场集中度高,行业、市场风险较大,但管理纵深度比较强。该企业全面预算管理的重点在于以“精益化管理”为核心,实现战略目标分解、资源有效配置、提升企业执行力、运营风险及早识别、迅速适应外界环境变化,在统一平台的基础上进行高效、纵向、深入、动态的集团集中管控。

系统建设后,对企业的战略实现了有效承接;细分了管理层级、细化了管理要素,以预算管理过程推动精益运营;通过精细化的预算编制、控制及分析考评整个过程,实现对企业风险从预见、防控到风险应对;系统的运行过程积累了大量的预算、实际执行、调整变更数据,为预算编制模型、分析决策模型、管理定额的建立和修正提供了参考;为多级管理层提供丰富的经营决策辅助依据,建立多维度视角,提高决策的科学性、正确性。

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